Прийняття управлінських рішень
За наявності надмірної кількості проблем має діяти принцип пріоритетності: проблеми «фільтруються», робиться їх ранжування і визначається послідовність їх розв'язання.
Після «фільтрування», виявлення та формулювання першочергових проблем починається всебічне їх вивчення. Однією з фундаментальних вимог для правильного розв'язання проблеми є виявлення стійких причинно--наслідкових зв'язків між явищами, діями і результатами.
Стрижень обґрунтованого управління — дібрана інформація про ситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи розв'язання проблеми, цілі управління й можливі наслідки. «Батько кібернетики» Н. Bi- нер із повним правом стверджував: «Якісне життя — це таке життя, яке має у своєму розпорядженні достатню інформацію». Критерії пошуку інформації визначаються залежно від наявних умов.
Виникнення проблем та їх оцінка на практиці може відбуватись у двох різних ситуаціях:
— коли вихідним пунктом є сама проблема (ситуація нової проблеми);
— коли вихідним пунктом виступає нова можливість для виконання відомих виробничих або управлінських завдань (ситуація нової можливості).
2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень необхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування «дерева цілей», а це дозволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і «критеріїв», що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення.
Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механізми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.
3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз із використанням методів типу «мозкової атаки» тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних випадках.
Технології генерування альтернатив досить різноманітні, це можуть бути методи індивідуального творчого пошуку (метод аналогій, ідеалізації, інверсії), методи колективного пошуку («мозкова атака», «конференція ідей», «колективний блокнот») тощо.
Складніше розробити варіанти рішень, якщо ставиться декілька цілей. Можна вважати варіант рішення придатним для аналізу, якщо він наближає до досягнення однієї з цілей і не суперечить іншим.
4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз запропонованих альтернатив відсіває «слабкі» варіанти. Технології визначення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, і значну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.
Під час створення нових способів розв'язання проблеми особливо важлива здатність людини до творчості та вміння долати «психологічну інерцію» йти «типовим» шляхом.
5. Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 98 Повернутися на початок книги
